Sviluppo, ict e trappole

Quante sono le trappole allo sviluppo? Sicuramente sono molte. Qui vogliamo soffermarci su quella meno discussa: la capacità da parte dei policy maker di ascoltare gli stakeholder.
Perché Ennio Lucarelli, presidente di Aitech-Assinform ha bocciato il sistema di incentivi e interventi previsti dalla finanziaria 2007?
La domanda può essere riformulata chiedendo che peso ha avuto nella finanziaria l’interesse di tutte le PMI che operano nel settore ICT.
Altra domanda: l’innovazione passa necessariamente per l’ICT? La risposta a questa domanda condiziona ogni eventuale risposta a quella precedente.

(ANSA) - ROMA, 23 MAR - Europa e Italia hanno un forte fabbisogno di addetti con elevate competenze informatiche. Da qui al 2010 ne servono circa 250 mila. Ma almeno 70 mila di queste nuove richieste potrebbero rimanere insoddisfatte a causa di insufficiente qualificazione. Solo in Italia, secondo i dati del rapporto 2006 su occupazione e professioni nell'Ict di Confindustria, il fabbisogno sara' di circa 17.500 nuove unita', a cui si aggiungeranno circa 3.800 professionisti delle linee di business.

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CHE RINGRAZIO PER L'ASSISTENZA
NELLA SCELTA TECNICA.

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IT Governance

Gli ingredienti sono: Sistemi Informativi, Management, Processi, Tecnologia e Risorse; in altri termini: Valore.

IT Governance significa gestire i servizi informatici di un’organizzazione, coprendo una serie di processi e servizi in modo da attraversala tutta trasversalmente, spesso superandone i confini fisici e temporali.

Il superamento dei confini fisici rappresenta tutta la serie di legami importanti che l’organizzazione ha con l’esterno e che vengono gestiti dai Sistemi Informativi, per esempio i clienti, gli agenti, i fornitori.

Il superamento dei confini temporali è la capacità di programmare azioni e meccanismi di cambiamento.

La gestione dei servizi offerti dalla direzione dei Sistemi Informativi deve partire da una visione per processi-meccanismi e dalle interazioni di questi nella costruzione del Valore. Insomma al CIO viene richiesto non solo di essere tecnicamente preparato, ma di avere anche doti manageriali che definirei olistiche.

Il CIO non è solo. Partendo dalla considerazione che le scelte IT sono strategiche, in quanto direttamente legate alla visione di business dell’organizzazione, è evidente un coinvolgimento del senior management fino ai più alti vertici, quando necessario.

Nella pratica però, pur avendo gli ingredienti giusti, la ricetta non è di facile realizzazione.

Non è semplice ed è soprattutto questione di scelte: certamente la tecnologia e l’ampliamento dei servizi permettono di mantenere o incrementare il vantaggio competitivo, ma gli obiettivi devono essere pochi, chiari e condivisi.

Peter Weill direttore del CISR (Center for Information Systems Research) nel suo libro intitolato “IT Governance” ha osservato come spesso in situazioni di confusione delle direttive o per molteplicità delle agenzie di emissione o per confusione nelle scelte aziendali i CIO, nel cercare di soddisfare ogni richiesta rischiano di non applicare le regole di governance, diventare inefficienti e, purtroppo, frustrati.

Diciamolo (neanche troppo a bassa voce): a chi non è mai capitato di essere confuso di fronte a direttive a inversione di marcia continua o, peggio, con obiettivi contrastanti?

Governare i Sistemi Informativi aziendali è oggi la capacità di disegnare, realizzare e implementare meccanismi in linea con le strategie di business.

Per questo motivo sono di importanza vitale nella gestione globale dell’impresa, indipendentemente dal settore di appartenenza.

Esistono ovviamente aree dove questa visione è storicamente più radicata, ma la consapevolezza del peso dell’IT nella strategia globale è per tutti ampiamente diffusa.

Il primo meccanismo di governance è quindi la definizione dei goal strategici del Sistema Informativo aziendale, cioè come questi interagiranno e supporteranno il sistema di business (allineamento business-IT).

A questo punto entra in gioco il meccanismo di definizione degli investimenti, cioè come vengono prese le decisioni di investimento, e questo non è definire una semplice percentuale derivata dal conto economico. Entrano in gioco priorizzazione dei processi, allocazione delle risorse, analisi dei rischi, definizione delle performance e ritorno atteso degli investimenti.

Tattica e Strategia.

Come dice un grande esperto americano, Paul A. Strassmann, ci sono momenti in cui bisogna pianificare strategicamente con l’occhio puntato sull’efficacia del proprio fare business e ci sono momenti in cui è più importante muoversi tatticamente verso l’implementazione di sistemi che aumentino le performances e comportino una riduzione dei costi.

Non è una colata di cemento sulle ali, ma un metodo per rimanere con i piedi per terra, continuando a guardare lontano. Non si tratta di “guadagnare punti” nella fase strategica e di perderne perché bisogna fare scelte tattiche. E’ proprio l’analisi storica e competitiva che permette di conoscere e implementare realmente il business della propria azienda.